אירועים
אירועים
אירועים
אירועים
אירועים
"קפיטליזם קשוב - לשחרר את הרוח ההירואית של עולם העסקים" - קטעים נבחרים - התמודדות עם משברים
משבר הוא הזדמנות נפלאה לצמיחה
כשאנו טובעים בבעיות, אסטרטגיות שעבדו היטב בעבר שוב אינן יעילות יותר בדרך כלל. ייתכן שעשינו כמה טעויות מטופשות ואנו נאלצים לחוות את התוצאות שנובעות ממעשינו, או שבוקעת מתוכנו קריאה פנימית לצמוח למישור נעלה יותר. ייתכן שמערכת כישורי החיים שלנו אינה מספקת לפתור את הבעיה ולהתקדם מעבר למצב המסוים הניצב בפנינו.
אני חוויתי זאת ב-2007, כשוועדת הסחר הפדרלית ניסתה לחסום את המיזוג המוצע בין 'הול פודס מרקט' ל'וויילד אוטס מרקטס.' במהלך החקירה הורידה הרשות את מרבית מסרי הדוא"ל שלי מהמחשב שלי, למדה עליי דברים רבים שלא היו כלל מעניינה, ואז הדליפה לאמצעי התקשורת שאני כותב הודעות ב'שם מסך' בפורומים הפיננסיים המקוונים של 'יאהו' שהתמקדו בהול פודס מרקט' וב'וויילד אוטס'.
כתבתי את ההודעות הללו במשך כשמונה שנים כצורה של שיחה בעילום שם ולשם השעשוע, ולא ראיתי בכך כל פסול (אף שכאשר הפסדתי ב'הימור' בפורום נאלצתי להפסיק לכתוב כמעט שנה לפני ההדלפה לאמצעי התקשורת). כל מי שכתב בפורומים הפיננסיים האלה השתמש ב'שם מסך' , ואיש לא ידע מיהם האחרים. נהניתי מאוד להתווכח עם המשתתפים האחרים בפורומים האלה על 'הול פודס מרקט', על 'ויילד אוטס' ועל קמעונאי מזון אחרים, ויכוח שלא הייתי יכול לנהל אם זהותי הייתה ידועה. איש מהמשתתפים לא התייחס לפעילות הזו ברצינות, וזה היה לא יותר מאשר משחק מבדר. לרוע המזל, באמצעי התקשורת פרצה שערורייה ענקית, שהתמקדה בכמה הערות ביקורתיות שלי על 'ויילד אוטס' ובכמה ביטויי תמיכה ב'הול פודס מרקט' (ושגם הם הוצאו מהקשרם באמצעי התקשורת). ולפני שהבנתי מה קורה מצאתי את עצמי נחקר רשמית על ידי הרשות לניירות ערך ועל ידי הדירקטוריון של 'הול פודס מרקט'.
הכול היה כל כך מוזר עבורי, מפני שכשכתבתי את ההודעות האלה פשוט השתעשעתי. לדעתי הן לא גרמו נזק למישהו, ולמעשה איש באמת לא ניזוק מכך, אבל העניין הפך להיות רציני מאוד: המוניטין שלי הוכפשו באמצעי התקשורת, אני כוניתי במילים 'אדם איום ונורא', ואנשים נזעמים רבים קראו בפומבי לפיטוריי. כל כישורי החיים שרכשתי עד אז פשוט לא הספיקו לטפל במצב הזה. נאלצתי לחיות יום אחר יום עם המצב, ולבלות את מרבית זמני בשיחות עם עורכי דין.
נוסף על כך, בשל החקירה שהדירקטוריון והרשות לניירות ערך ניהלו נגדי לא יכולתי להגן על עצמי בפומבי. לא הורשיתי לכתוב דבר, או לדבר עם אמצעי התקשורת, או לצלם וידיאו, או להופיע בטלוויזיה או לעשות מעשה כלשהו כדי להציג לעולם את הצד שלי בפרשה. יום אחרי יום נאלצתי להאזין בדממה למתקפות מעוותות להחריד שהתפרסמו אודותיי באמצעי התקשורת, בעוד החקירות החמורות הללו מתנהלות ועשרות עורכי דין קוראים כל מילה וכל פסיק בכל הודעה שלי, בחיפוש אחר 'משמעויות נסתרות' כלשהן שלבטח התכוונתי למסור לעולם.
שני דברים סייעו לי להתגבר על המשבר הזה: האחד היה העובדה שנשארתי בתהליך. ניסיתי להרחיב ככל האפשר את התודעה שלי ולא לנסות להתגונן יותר מדי. כשנמצאים תחת לחץ אדיר הנטייה המיידית היא להתכווץ ולמצוא מקום מוכר ובטוח, אלא שברוב המקרים האסטרטגיה הטובה ביותר היא הפוכה: להתרחב, לפתוח עוד יותר את ליבנו ואת מוחנו, ובאופן פרדוקסלי לעשות את עצמנו עוד יותר פגיעים. זה מה שעשיתי, אף שזה היה קשה להחריד ולעיתים קרובות הכאיב לי מאוד.
נוסף על כך, תרגלתי כמה נהגים רוחניים. תרגלתי מדיטציה לעיתים קרובות יותר מאשר בעבר ולפרקי זמן ממושכים יותר. תרגלתי, ולמעשה התמסרתי לחלוטין, לטכניקה פסיכולוגית-רוחנית בשם 'עבודת נשימה הולוטרופית', תהליך מדהים שיישמתי פעמים רבות קודם לכן, שסייע לי לשוב ולהתחבר לרגשותיי העמוקים ביותר ולשאיפותיי הנעלות ביותר בחיים. בליבי הגעתי למקום שבו כל מה שיקרה, לא משנה מה, יהיה בסדר מצדי. החלטתי שאלך עם זה עד הסוף, לא אהיה דפנסיבי ולא ארים ידיים. אמשיך לנסות להשיג את החלומות ואת היעדים שהיו חלק מהייעוד הנעלה האישי שלי. אמשיך ללכת אחר ליבי, לא משנה להיכן הוא יוביל אותי.
מרגע שקיבלתי את ההחלטה המכרעת ללכת אחר ייעודי החיים הנעלים שלי, הכול החל להסתדר במהרה: הרשות לניירות ערך סיימה את חקירת הבדיקה שלה (הרשות מעולם לא ניהלה נגדי חקירה מלאה) והגיעה למסקנה שלא עשיתי מעשה בלתי חוקי; הדירקטוריון של 'הול פודס מרקט' סיים גם הוא את החקירה שניהל באמצעות גורם חיצוני והגיע לאותה מסקנה. במבט לאחור אני יכול לראות שכאדם חוויתי צמיחה עצומה, לא בשל מה שקרה אלא בשל הדרך שבה הייתי מסוגל להגיב על כך.
הדברים המכאיבים והאיומים ביותר שקורים לנו יכולים להיות גם ההזדמנויות הגדולות ביותר לצמוח. חבל לבזבז משבר מנהיגות כלשהו, משום שעבורנו זו הזדמנות נפלאה להיעשות קשובים יותר ולצמוח כבני אדם וכמנהיגים. כשהחיים מתנהלים באופן חלק ונטול בעיות יש נטייה לקפוא על השמרים ולהיעשות שאננים. האתגרים הגדולים ביותר שבפניהם אנו ניצבים עוזרים להדוף אותנו לרמה הבאה. איננו מנסים לטעון שמשבר הוא אירוע מענג ומהנה; בלא ספק משבר יהיה קשה ולא נעים. ואף על פי כן משבר הוא הזדמנות כבירה ללמוד ולצמוח, ואסור להחמיץ הזדמנות כזו.
לצמוח יחד מתוך זמנים קשים
בזמנים טובים קל יותר לבנות מערכות יחסים של רווח לכל. שותפות אמיתית נבחנת לאור מה שקורה כשהעסק מידרדר בשל משבר כלכלי, תחרות בלתי צפויה או אירוע ביש אחר. כשהזמנים קשים, חברות עסקיות רבות מקשות מאוד על הספקים שלהן. אלא שהניסיון להטיל את הנטל באופן לא מידתי על רשת הספקים הוא מזיק ולא הוגן. התנהלות כזו מחלישה את מערכת היחסים ופוגעת בה, ומחבלת במיצוב התחרותי של העסק. חברות עסקיות המאמצות גישה של שותפות ושיתוף פעולה עובדות באופן קשוב עם רשת הספקים שלהן כדי להישאר תחרותיות ולשרוד את תקופת המצוקה.
לזמנים קשים יש גם יתרון: הם הזדמנות לייעל את העסק באמצעות צמצום של בזבוז ויתירות. חברות עסקיות יכולות לעבוד יחד עם ספקיהן ולשאול: "מהן העלויות הנוספות שקיימות כאן ולמעשה אינן יוצרות ערך עבור אף אחד מאיתנו או עבור לקוחותינו?" בזמנים טובים תקפה הקלישאה העתיקה: "אם זה לא שבור אל תתקן את זה". אבל משבר כלכלי הוא באמת עת של שבר; משבר כלכלי מציע הזדמנות לשפר את המצב, מפני שהאנשים נוטים להתנגד פחות לשינוי ולשיפורים. כשהתנאים העסקיים משתפרים, המודל העסקי המיועל מניב תזרימי מזומנים חזקים יותר ורווחים.
אחרי שחזר ל'סטארבקס' בתחילת 2008, גילה הווארד שולץ שבשנות השגשוג שלה החברה נעשתה לא יעילה במידת-מה: "ב-2008 קיצצנו עלויות בסכום של 580 מיליון דולר. כ-90 אחוזים מהן היו קבועות. דבר מהן לא נגע ללקוחות. זה היה כך במשך שנים. למה היה דרוש משבר להעניק לנו את האומץ לעשות זאת?"
מוטיבציה שמונעת על ידי ייעוד
מוטיבציה שמונעת על ידי ייעוד היא מוטיבציה פנימית, והיא יעילה ועוצמתית בהרבה מתמריצים פיננסיים חיצוניים. חברות עסקיות המשתמשות בעיקר בתמריצים כספיים כדי להפיח מוטיבציה בחברי הצוות שלהן מגלות במהרה שתמריצים כאלה הם חרב פיפיות. הם יעילים כל עוד הביצועים הפיננסיים של החברה מצוינים. אבל כשהביצועים הפיננסיים מקרטעים, חברות כאלה נתקלות באופן בלתי נמנע במשבר במורל. עבור חברות הנסחרות בבורסה, מחיר המניה הופך לברומטר המודד את המורל של חברי הצוות ושל המנהלים. חברות עסקיות מסוג זה מתקשות להיחלץ מנפילות, לעומת חברות המונעות על ידי ייעוד, המתאוששות מהר יותר. חברות כאלה נותרות נאמנות לייעוד שלהן גם בזמנים רעים, והטובות ביותר ביניהן נעשות מחויבות עוד יותר לייעוד הליבה שלהן.
משקיעים בשעת משבר
'הול פודס מרקט' יצאה בהנפקה ראשונית לציבור של מניותיה ב-1992, ועם השנים הצלחנו ליצור עבור המשקיעים שלנו ערך רב. מחיר המניה שלנו עלה בהדרגה מ-2.17 דולר על בסיס פיצול מתואם, עד לשיא של 79 דולר בשלהי 2005. אבל החל מ-2007 ראינו כיצד הצמיחה של העסק שלנו מואטת בהדרגה ואז צונחת לתהום כשהמשבר הכלכלי העולמי של 2009-2008 הגיע. בסתיו של 2008 מכירות מאותה חנות (המוגדרות כמכירות מחנויות הפתוחות יותר משנים עשר חודשים) החלו לצנוח בפעם הראשונה בתולדות החברה. במשך 25 שנים הצמיחה הממוצעת שלנו עמדה על 8 אחוזים בסביבות כלכליות מכל הסוגים. אבל ההרעה הכלכלית הזו לא דמתה לשום דבר שבו נתקלנו אי פעם. בתקופה של שלוש שנים צנח מחיר המניה שלנו מ-79 דולר למעט יותר מ-8 דולר. עבור החברה זו הייתה חוויה מרתקת ומפחידה. זה היה כמו לחוות רעידת אדמה בתנועה איטית. אם להשתמש בדימוי אחר, הרגשנו כאילו זרם אדיר גורר אותנו הלאה מהחוף, ללב ים, ולא היה לנו מושג מתי זה ייפסק או מה עלינו לעשות כדי להגיע לחוף מבטחים.
אבל מהותית היינו אותה חברה; שום דבר מוחשי לא השתנה. הנחמה היחידה הייתה שאחדים מן המשקיעים לטווח ארוך שלנו גילו סבלנות והבנה מרובה. למעשה, הם הגדילו את השקעותיהם ככל שמחיר המניה ירד. הדוגמה הטובה ביותר לכך היא חברת קרנות הנאמנות 'ט' רואו פרייס', שבמשך שנים רבות הייתה אחד מבעלי המניות הגדולים ביותר שלנו. נפגשנו עם בעל המניות הזה בקביעות ודיברנו על מה שקורה לחברה. 'ט' רואו פרייס' אמרו לנו שוב ושוב שהם מאמינים באמת בעסק ובפוטנציאל שלו לטווח ארוך. ובמילים אחרות: "אל תתייאשו. אל תעשו עכשיו שום דבר שתתחרטו עליו מאוחר יותר. אנו מאמינים שאם תמשיכו לעשות עבודה טובה המשבר הזה ייגמר בסופו של דבר, והמניה תתאושש." ואכן, המניה התאוששה בדהרה ובעת כתיבת ספר זה שוויה 95 דולר. בעינינו זוהי דוגמה מייצגת למערכת היחסים שחברה ציבורית צריכה לשאוף לנהל עם המשקיעים שלה – כזו המבוססת על כבוד, שקיפות, יושר, תמיכה, סבלנות ואמון הדדיים.
תפיסות מוטעות על הקפיטליזם הקשוב - קפיטליזם קשוב יכול לעבוד רק בזמנים טובים
רבים מאמינים כי אכפתיות, נדיבות ותחושה של שותפות גורל מתאדות במהירות כשהמצב נעשה קשה, ושקל להתייחס היטב לבני אדם כשמרגישים אמידים ומצליחים. ואולם מה יעשו חברות עסקיות כאלה כשהמצב מחמיר? חברות קשובות באמת נענות לאתגר ומגלות חמלה רבה עוד יותר כשהן חוות זמנים קשים. הן נחלצות מזמנים כאלה כשערכי הליבה שלהם מחוזקים והאנושיות שלהם שמורה בלא פגע. הצעדים שהן נוקטות כדי לשרוד את הזמנים הרעים מקרבים עוד יותר את אנשי החברה ומחזקים את תרבותה הארגונית.
הנה דוגמה לכך. קבוצת השיווק 'וינדזור' היא חברה קטנה מקונטיקט המייצרת שילוט פנימי לכמה מהקמעונאים הגדולים ביותר בארצות הברית. המייסד והמנכ"ל קווין ארמטה נזכר במצב הקשה שאליו נקלעה החברה בעיצומו של משבר כלכלי: "היקף העסקים שלנו ירד ב-30 אחוזים. לו היינו מפטרים אפילו 20 אחוזים מכוח העבודה שלנו (כפי שעשו כל מתחרינו), סביר להניח ששבע או שמונה משפחות היו מאבדות את בתיהן, ושש או שבע משפחות היו, אולי, מגיעות לגירושין. הבנו שהסיכויים של החברה שלנו לצלוח את המשבר בשלום טובים יותר מהסיכויים של רבות מהמשפחות הללו, ולכן החלטתי לא לפטר אף אחד. נעבור את זה ביחד."
כשהמשבר הכלכלי פרץ קבוצת 'וינדזור' כבר החלה לבנות בית חרושת חדש וענק. במקום להקפיא את העבודה על בית החרושת, מצא ארמטה פתרון חדשני. הוא שאל את חברי הצוות (שהיו פנויים יותר כיוון שהעסקים היו חלשים) אם יש להם ניסיון כלשהו בבניין. התברר שחלק מהם היו פועלי בניין, נגרים, שרברבים וחשמלאים לפרק זמן קצר בשלב קודם של חייהם. וכך, בכל פעם שלעובדים היה זמן פנוי, שלחה אותם החברה לעבוד בבניית בית החרושת החדש.
בסופו של דבר היה לחברה מבנה בית חרושת חדש בשטח של 14,400 מ"ר, שנבנה ברובו על ידי חברי הצוות שלה עצמה. בתום המשבר העסקים התאוששו במהרה, וגדלו בכל רבעון בשיעור של 40 אחוזים. רמת המחוברות, המחויבות והכרת התודה שחברי הצוות רוחשים לחברה היא עצומה. הם בנו קירות עבור החברה; ועכשיו, יותר מתמיד, הם מוכנים 'ללכת דרך קירות' עבורה.
קבלת החלטות קשות מתוך אהבה ואכפתיות
כאשר ארגונים נדרשים לנקוט צעדים הגורמים כאב ועקירה משמעותיים לכמה ממחזיקי העניין שלהם, הם מתמודדים עם בחירות קשות. ואולם גם במצבים כאלה ניתן לבטא בהצלחה אהבה ואכפתיות. כמה בחירות קשות ונפוצות ניצבות בפני לא מעט ארגונים: הצורך להצטמצם ולצמצם את ההעסקה הכוללת; הצורך להוציא למיקור חוץ משרות שקודם לכן התבצעו בתוך הארגון; הצורך להרחיק אדם שביצועיו אינם מוצלחים מעמדת הנהגה. איך ניתן לטפל במצבים קשים כאלה בדרכים קשובות, אוהבות ואכפתיות?
צמצום
השגשוג המתמשך של עסק הוא אינטרס משותף לכל מחזיקי העניין בו. כשמניחים לארגון להיכשל במקום לממש את יכולתו להצליח, זה אינו מעשה של אהבה או אכפתיות. לרוע המזל, לפעמים ארגון נאלץ להתכווץ כדי להימנע מכישלון וכדי להצליח בשוק תחרותי.
בתרחיש האידיאלי השחיקה עשויה לפתור את הצורך בצמצום. כשחברה מתאזרת בסבלנות, שחיקה יכולה לפתור את בעיית איוש היתר תוך שנה או שנתיים. ואולם אם המנהיגות חשה שאינה יכולה לחכות זמן כה רב, היא יכולה ליישם מהלך משולב של שלושה מרכיבים שיגרום לירידת סך העובדים המועסקים לרמת בת קיימא: צמצום כלשהו, הקפאה של שכירת עובדים חדשים, הקצב הרגיל של שחיקה.
כש'הול פודס מרקט' נקלעה לקשיים בשל המשבר הכלכלי בשלהי 2008, נאלצנו לצמצם את צוות התמיכה העולמי שלנו.במטה החברה נאלצנו לפטר קומץ חברי צוות, פחות מ-0.1 אחוזים מכוח העבודה (48 בני אדם מתוך כמעט 50,000 חברי צוות שהועסקו באותה עת). בפעם הראשונה בתולדותינו ניכרה ירידה במכירות של חנויות זהות, וכדי לשמר את ההון שלנו נאלצנו להאט את קצב הפיתוח של חנויות חדשות. נוסף על כך נאלצנו לצמצם את כלל עובדי החברה כדי להתאים את ההוצאות למכירות שלנו וכדי להמשיך ליצור ערך לטווח ארוך עבור כל מחזיקי העניין שלנו. אבל איך ניתן לטפל במצב כזה באופן אוהב ואכפתי?
האסטרטגיה הראשונה שארגון צריך להשתמש בה כשהוא נאלץ להצטמצם היא לנהוג ביושר ובשקיפות רבים ככל האפשר בכל האמור במה שקורה בארגון כולו. המסר יכול להיות כזה :
כפי שרבים מכם יודעים, החברה נקלעה לקשיים בחודשים האחרונים: המכירות היו חלשות במיוחד, והן הרווחים והן תזרים המזומנים ירדו מאוד. אנו מאמינים שהירידה הזו במכירות נובעת בעיקר מההשלכות של השפל הכלכלי שכולנו חווים. כדי שהחברה שלנו תמשיך להתקיים נצטרך לצמצם את כלל העובדים שלנו מ- X ל-Y עד למועד Z. בדרך זו או אחרת עלינו להגיע ליעד זה. אנחנו יודעים שחלק מהצמצום יכול לבוא מהשחיקה הנורמלית בקרב חברי צוות, ונוכל גם להעביר חברי צוות מסוימים לתפקידים פנויים אחרים בתוך החברה. כמו כן, בכוונתנו להקפיא באופן זמני שכירת עובדים חדשים כדי להגן על מספר משרות רב ככל האפשר. נוסף על כך, ייתכן שכמה צוותים יוכלו להחליט בהצבעה על קיצוצים מרצון בשעות העבודה כדי להגן על משרות בתוכם, אבל כל חבר או חברת צוות יהיו חופשיים להצביע כרצונם האם אפשרות זו מקובלת עליהם או לא. מכל מקום, עד למועד Z אנו צריכים להוריד את סך העובדים ל-Y, ואם לא נגיע ליעד זה נצטרך ליישם סוג אחר של צמצומים, באמצעות קיצוצים שלא מרצון במספר המשרות הכולל. אנו מצטערים מאוד מאוד שהצורך הזה עלה. נקבל בברכה ונשקול כל הצעה וחלופה רצינית שתרצו.
העסק הקשוב מנהל דיון מסוג זה בשקיפות גמורה, ביושרה וביושר, ומזמין את חברי הצוות להעלות הצעות לפתרון הבעיה. זו אינה בעיה של ההנהלה או בעיה של חברי הצוות; זו בעיה של החברה העסקית. לעיתים קרובות לחברי הצוות יש תובנות והצעות שיכולות לעזור לפתור את הבעיה. כך, למשל, צוות יכול לקבל החלטה קולקטיבית שכל חבריו יקצצו בשעות העבודה שלהם, כדי לא לאבד אף אחד מחברי הצוות. רצוי, כמובן, שחברי הצוות הם שמצביעים ומחליטים באופן קולקטיבי שזהו הצעד שברצונם לנקוט. כל ניסיון לאלץ את כלל העובדים לקצץ בשעות העבודה שלהם עלול לעורר תרעומת וטינה. אם חברי הצוות אינם מכבדים את המנהיגות, הם עלולים לומר: "מנהיגי החברה פשוט פוחדים לקבל החלטות קשות. החברה נקלעה היום לצרות כתוצאה מהחלטות לקויות של המנהיגות בעבר, והם מפילים את הטעויות שלהם עלינו. הם אינם מוכנים לפטר כמה מחברי הצוות החלשים, וכתוצאה מכך כולנו נסבול. זה לא הוגן."
אסטרטגיית צמצום יעילה שנייה היא להציע לחברי צוות תמריצים נדיבים בתמורה לעזיבתם מרצון. בכל ארגון יש תמיד חברי צוות שמתכננים לעזוב בעתיד הקרוב, ממגוון של סיבות. אם החברה העסקית יכולה להציע לחברי הצוות הללו תשלום חד פעמי השווה לשכר של כמה חודשים, ייתכן שרבים מהם יקדימו את עזיבתם. את שווי הפיצויים המוצעים ניתן להעלות שוב ושוב עד שלארגון יהיו די מתנדבים להגיע ליעד הצמצומים שלו. אפשר להשוות זאת לאופן שבו חברות תעופה מסוימות מטפלות ברישום יתר בטיסות. הן מבקשות מתנדבים שיהיו מוכנים לרדת מהטיסה ולטוס בטיסה מאוחרת יותר, בתמורה לשובר טיסה עתידי בשווי כמה מאות דולרים. הם מעלים שוב ושוב את שווי שובר הנסיעה עד שיש להם מספיק מתנדבים שאותם יוכלו לרשום לטיסה מאוחרת יותר.
מובן שצמצומים פוגעים במורל של הארגון. כאשר מנהיגים מחדירים לארגון פחד, גם אם המצב מטופל באופן מקצועי ואחראי, אנשים מתחילים לדאוג שמא הם המפוטרים הבאים בתור, ובעודם מחכים שזה יקרה החרדה שהם חווים הולכת וגוברת, והמיקוד והמחוברות שלהם נפגעים. במקום לבצע צמצומים בשלבים, עדיף לעשות זאת בפעם אחת ולהבהיר שלא יהיו צמצומים נוספים. לכן הכרחי שהצמצום יהיה משמעותי דיו לספק מרווח טעות; אם הארגון יגלה שהרחיק לכת מדי הוא תמיד יכול לשוב ולשכור עובדים. מרגע שהקיצוצים בוצעו והובטח שלא יהיו קיצוצים נוספים, אנשים יתחילו להירגע ולהשתחרר מהפחד, והמורל של הארגון יתחיל להתאושש.
ולבסוף, המנהיגות יכולה להתייחס אל הצמצומים כאל הזדמנות לחולל שיפור קשוב בצוות כולו ולעשות אותו מיומן יותר. בכל ארגון מצויים תמיד אנשים אחדים שאינם משתלבים היטב או כאלה שתורמים פחות מעמיתיהם, וזו יכולה להיות הזדמנות – אם עושים זאת באופן קשוב – לשפר את האיכות הכוללת של חברי הצוות בארגון.
שימוש בהבעות הערכה
פעולה פשוטה אחת שאנו עושים ב'הול פודס מרקט' התגלתה כגורם מחולל שינוי שסייע למאמצינו ליצור מקום עבודה של אהבה ואכפתיות: כל הישיבות שלנו מסתיימות בהבעות הערכה מרצון. בסיום הישיבה אנו מקצים זמן שבו כל אחד מהנוכחים יכול להביע את הערכתו לכל אחד מיתר המשתתפים האחרים בישיבה בזכות מעשה - טובה או אירוח כלשהם - שעשו יחד לאחרונה, או אפילו בזכות תכונות שהם מעריכים או מחבבים באדם כלשהו. בדרך כלל אדם מביע הערכה לכמה אנשים, ולא לאדם אחד בלבד.
לפעמים מצב רוחם של אנשים ירוד והם אינם מתכוונים להביע הערכה. אבל אחרי שהם מקבלים ביטויי הערכה אכפתיים מאחרים - התודעה שלהם משתנה, ליבם נפתח והם חשים רצון עז להביע הערכה לאחרים. הטבע האנושי שואף לגמול באהבה למי שמציע לנו אהבה. כך נוצרת ספירלה עולה של ביטויי הערכה הנבנים זה מעל זה. זוהי דרך מצוינת ליצור הקשר שמסייע לעבד קשיים, וההשלכות של ביטויי ההערכה חורגות הרבה מעבר לישיבה עצמה ומחלחלות אל תוך חיי העבודה היום-יומיים.
ביטויי ההערכה הם רבי עוצמה מפני שהם פועלים כנגד הנטייה לעבור למצבי תודעה שליליים במהלך הישיבות. לעיתים קרובות בני אדם נעים למרחב שיפוטי שבו הם מתחילים למצוא דופי בדבריהם של אחרים, אף שהם אינם מבטאים זאת במילים. כשאנו מסיימים ישיבות בביטויי הערכה, אנו יכולים להזיז בני אדם אל מחוץ למרחב השיפוטי שלהם ולהחזיר אותם למרחב של אהבה.
למרבה העניין, מי שלעיתים קרובות מפיק את המרב מביטויי ההערכה אינו האדם הזוכה להערכה, אלא דווקא מי שמבטא את הערכתו. מרגע שאנו עוברים למודליות של הערכה אמיתית כלפי אחרים, התודעה שלנו זזה לעבר אהבה ואכפתיות. הבעת הערכה היא צורה של טוב לב, והשפעתה על כל המעורבים היא רבת עוצמה. ויין דייר, הסופר והמרצה הנודע בתחום הפיתוח העצמי, כותב כי: "מחקרים הראו שמעשה פשוט של טוב לב המכוון כלפי אדם אחר משפר את תפקודה של המערכת החיסונית ומגרה יצירת סרוטונין הן במי שמקבל את גילוי טוב הלב הן במי שמציע אותו. מה שמדהים עוד יותר - השפעות מיטיבות דומות נמצאו גם בבני אדם שצופים בגילוי של טוב הלב. תארו לעצמכם! למעשה של טוב לב הניתן, מתקבל או נצפה נודעו השלכות מיטיבות על הבריאות הגופנית ועל הרגשות של כל המעורבים בו!"
בְמקום עבודה המאופיין מלכתחילה במידה רבה של אהבה ואמון, ביטויי הערכה מחזקים את האהבה ואת האמון ומסייעים להם להיעשות מלאים יותר. נוהג זה פשט בכל רחבי 'הול פודס מרקט', ואפילו ישיבות הדירקטוריון שלנו מסתיימות בביטויי הערכה. הנוהג תרם תרומה משמעותית להפיכת הישיבות להרמוניות יותר והוביל לתחושה חזקה יותר של רעות ואמון. זוהי טכניקה פשוטה המגדילה את רמת האמון, הידידות, האהבה והאכפתיות בארגון. אנו ממליצים בכל לב למנהיגים להתנסות ביישום נוהג זה בארגונים שלהם.
שינויים המובילים לריפוי עצמי של העסק - להמציא מחדש את HCL
אחד מתהליכי ההשתנות הדרמטיים ביותר בתאגיד מרכזי בשנים האחרונות התחולל בחברת 'HCL טכנולוגיות' בהודו. חברת HCL היא ספקית מובילה של שירותי ייעוץ ופתרונות בתחום טכנולוגיית המידע, העובדת עם רבות מהחברות הגדולות ביותר בעולם. סוכן השינוי היה ויניט נאיאר, מנכ"ל הדוגל ברעיונות רדיקליים רבים על מנהיגות וניהול. נאיאר קיבל לידיו חברה בריאה למראית עין, אבל מנהיגים קשובים רואים את המציאות כמות שהיא באמת, ולא כמו שהיו רוצים שתהיה. נאיאר ראה את מה שאחרים לא ראו ולא רצו להכיר בו – ש-HCL בדרך להיקלע לצרות.
אחרי שיצר הסכמה נרחבת בדבר הצורך בשינוי וחולל התלהבות מחזון משכנע לעתיד, הצעד הראשון של נאיאר היה ליישם רעיון אחד, פשוט אבל רדיקלי: אחריותיות הפוכה. בעסק כמו HCL, רוב חברי הצוות הם אנשי מקצוע האחראים להפיק עבור הלקוח עבודה יצירתית עתירת השפעה, והם אלה שיוצרים את מרבית הערך בעסק. נאיאר מכנה אותם חלק מ'אזור הערך'. ברוב החברות חברי צוות כאלה מבלים זמן רב בישיבות לא פרודוקטיביות ובטיפול בניירת, או במילים של נאיאר: "ההנהלה אינה חיה באזור הערך או אפילו קרוב אליו. לפעמים ההנהלה אפילו מפריעה ליצירת ערך. אנו מבזבזים את הזמן ואת האנרגייה היקרים [של מי שנמצאים באזור הערך] כשאנו דורשים מהם להכין לנו מצגות אינסופיות על דברים לא רלבנטיים ולכתוב דוחות על מה שעשו או לא עשו."** והפתרון: במקום להטיל על חברי הצוות באזור הערך חובת דיווח למנהלים, הטיל נאיאר על המנהלים חובת דיווח למי שפועל באזור הערך. מנהלים צריכים לוודא שחברי הצוות הללו יהיו מצוידים בכל מה שהם צריכים כדי לתפקד במיטבם, מבלי שייאלצו לבזבז זמן על פעילויות שאינן מוסיפות ערך.
ארגונים, בדומה לבני אדם, יכולים להיות ישויות המסוגלות ללימוד עצמי ולריפו עצמי. לא תמיד השתנות מצריכה מאמצים דרמטיים, מתמשכים ומתישים הדורשים מיקרו-ניהול. ניתן להשיגה גם בעזרת כמה שינויים פשוטים אך עמוקים, בעזרת רעיונות מאיצים שיכולים ליצור שורה של שינויים. האחריותיות ההפוכה ב-HCL היא דוגמה לרעיון מאיץ, שבעקבותיו באה במהירות שורה של רעיונות נוספים:
שקיפות רדיקלית: HCL יצרה שיטה המאפשרת לכל חבר צוות לשאול את צוות המנהיגות כל שאלה בכל זמן, וכל השאלות והמענים מתפרסמים ברשת האינטרנט הסגורה של החברה. הפרסום הפנימי מגביר את המודעות לקשיים ולהזדמנויות הניצבים בפני החברה, והוא מסייע לטפח שקיפות ואמון.
משוב 360 מעלות פתוח: כל עובד חופשי לתת משוב על כל אדם אחר בחברה. המשוב הפתוח מאפשר לחברה לאמוד עד כמה השפעתו של אדם יחיד ויצירת הערך שלו חורגות מעבר לקשריו הישירים, וכך הוא מסייע לזהות מועמדים טובים לקידום לתפקידים מקיפים יותר.
המצאה מחדש של תפקיד המנכ"ל: נאיאר הקים באתר האינטרנט הסגור של החברה אגף שנקרא 'הבעיות שלי', שבו הוא מעלה את האתגרים האסטרטגיים שעימם הוא מתמודד, וכך כל אחד מחברי הצוות יכול לקרוא את דבריו ולהגיב עליהם. המהלך הזה מעניק לו גישה לכמות עצומה של חשיבה רעננה על שאלות כבדות משקל, ומעודד אנשים נוספים לחשוב על העסק בחשיבה יותר רחבה ואסטרטגית.
כל שינוי פשוט יחסית הוליד שורה של שינויים אחרים. ההשתנות החלה ב-2005, כשהפדיון של HCL היה 762 מיליון דולר. זו הייתה הצלחה על פי כל קנה מידה, והתוצאות העסקיות היו מזהירות. עד 2011 נסק הפדיון ל-3.53 מיליארד דולר, למרות המצב הקשה בכלכלה העולמית.
כוחו ויופיו של הקפיטליזם הקשוב - האפשרויות האֵין-סופיות של התושייה האנושית
אנו, בני האדם, מסוגלים לדברים יוצאים מן הכלל. חשבו על כל ההישגים המדהימים שהישגנו במאתיים השנים האחרונות בלבד, כשמספרנו גדל באופן עצום ורבים יותר ויותר מבינינו זכו בהזדמנות לממש את הפוטנציאל היצירתי שלנו במלואו: יצרנו מבנים פיסיים שהדעת מתקשה לתפוס, יצאנו למבצעים עוצרי נשימה בתעוזתם, הפלגנו למחוזות דמיון מדהימים כמעט מכדי להגות בהם, חפרנו מנהרות בהרים, בנינו מבנים המתנשאים לגובה מאות מטרים בשחקים, שלחנו בני אדם לירח והחזרנו אותם משם בשלום, בנינו לווינים ותחנות חלל, המצאנו טכנולוגיות שבהשוואה אליהן קסמים נראים בנאליים, פענחנו את סוד כוחו המפחיד של האטום, מאות בני אדם העולים על גלילי אלומיניום ומעופפים סביב העולם במהירות מדהימה ובגובה שנים עשר קילומטרים מעל פני הקרקע שוב אינם מראה ייחודי, יצרנו מערכות תקשורת האורגות אותנו יחד למארג קשרים רצוף, מהכפר הנידח ביותר ועד למעבה הג'ונגל ועד להרים הנישאים ביותר. אף אחד מההישגים האנושיים המופלאים האלה לא ניתן לנו משמיים. את כולם הגו ומימשו בני תמותה, ובפרק זמן קצר להדהים.
הבחירות הניצבות בפני עסקים
עסקים לא קשובים מתמקדים ביצירת עושר כספי רב ככל האפשר עבור משקיעיהם. כל אדם וכל דבר הם אמצעים להשגת מטרה זו. ואף על פי כן הם שבים ונכשלים ואינם משיגים את הדבר שאחריו הם רודפים בנחישות כה נחרצת. זהו סבב שניתן לצפותו מראש. מנהיגים חוזרים ומצהירים בגאווה, שהם מתמקדים במקסום רווחים. בכך הם שולחים מסר רם, שאין לטעות בו, לכל אלה שבהם נוגע הארגון: גם עליהם להתמקד במקסום הרווחים שלהם עצמם: חברי הצוות מחליטים לתת מעט ככל האפשר ולקחת הרבה ככל האפשר; ספקים מנסים ללחוץ ולעגל פינות בכל מקום שבו הם יכולים כדי למקסם את הרווחים שלהם עצמם; ממשלות וקהילות מקומיות חושבות כיצד יוכלו להפיק מהעסק כמה שיותר; לקוחות אינם מהססים לנצל את החברה ככל שהם יכולים. כולם נעשים לגורמים הלוקחים מן מערכת, ולא כאלה שנותנים לה. מצב זה שוחק ובסופו של דבר הורס לגמרי את יכולתה של החברה לעמוד ביעדי הרווח שלה, מפני שהדחף האנוכי מתפשט פרא במערכת כולה ופוגע ביכולת של כולם לייצר ערך זה עבור זה, ומתוך כך לייצר ערך והגשמה לעצמם.
עסק קשוב שואף ליצור עושר כספי, אינטלקטואלי, חברתי, תרבותי, רגשי, רוחני, גופני ואקולוגי עבור כל מחזיקי העניין המרכזיים שלו: חברי צוות, לקוחות, משקיעים, ספקים וקהילות. כל מחזיק עניין הוא אמצעי ומטרה כאחד, כלי ליצירת ערך ובה בעת גם זכאי לטובת הנאה. רווחתו של כל אחד ממחזיקי העניין קשורה בזיקה הדוקה לרווחת הכול. מרבית שקלולי התמורות מחוסלים והמערכת העסקית משגשגת וצומחת מאליה. כולם הופכים לתורמים מרצון, שמחים ומכירי תודה לעסק כולו, רגועים ובוטחים בידיעה שיגמלו להם שבעתיים, בדרכים רבות, על האכפתיות, על הנאמנות והחריצות שלהם.
ההבדל בין שני סוגי המציאות הללו גדול והרה משמעות. הבחירה נתונה בידינו.
כיצד לקרוא דרור לרוח ההרואית שלנו?
המשפטן הדגול אוליבר ונדל הולמס הבן אמר: "לא הייתי נותן פרוטה שחוקה עבור הפשטות מצד זה של המורכבות, אבל אתן את חיי עבור הפשטות מעברה השני של המורכבות." איננו יכולים להמשיך ולהסתפק בגישה פשטנית לעבודה, לעסקים ולקפיטליזם – גישה שהושרשה עמוק בנפשנו ובחברה האנושית. היא אינה משרתת אותנו כראוי; למעשה, היא מכרסמת במארג של הקהילות שלנו ולועגת לנשמותינו. היא מצריכה יותר מדי שקלולי תמורות לא נעימים ומניבה יותר מדי אומללות וסבל עבור אנשים רבים מדי. עלינו לעשות כל מה שיידרש כדי לנוע יחד לעברה השני של המורכבות בעולם העסקים והקפיטליזם, מפני ששם נמצא שלווה ושגשוג, שמחה וצדק, אהבה ואכפתיות, כסף ומשמעות.
כותרת המשנה של ספר זה היא 'כיצד לשחרר את הרוח ההרואית של העסקים'. בחרנו את המילים האלה בקפידה רבה ומסיבות מסוימות מאוד. המציאות העגומה היא שעולם העסקים היה תקוע זמן רב מדי בעמדה מתגוננת ותגובתית. יזמים ואנשי עסקים הם הגיבורים של עולמנו המודרני, ואף על פי כן הם מתוארים בלעג כשכירי חרב חסרי לב וחסרי נשמה.
היטיב לנסח זאת מי שאמר שלכל מי שחי כיום יש הזדמנות לחיות את החיים המשמעותיים ביותר שבני אנוש, יחדיו, חיו אי-פעם. האתגרים שלנו מעולם לא היו גדולים יותר, אבל כך גם התודעה שלנו והבנתנו העמוקה את האתגרים הללו. הנחישות הקולקטיבית שלנו לטפל באתגרים אלה ויכולתנו לעשות זאת מעולם לא היו גדולות יותר. לרשותנו עומדים כל הכלים והטכנולוגיות שלהם אנו זקוקים כדי לפתור, למעשה, כל אחד מהאתגרים שלנו, ויש לנו את היכולת והיצירתיות להמציא את כל מה שנזדקק לו וטרם הומצא. אם נוכל לגייס את האנרגיה הסמויה השוכנת בכל אחד מאיתנו, רדומה ברובה, ולתעל אותה באמצעות תבניות ארגוניות יצירתיות, נוכל – ואף נצליח – למגר את העוני עוד במאה הנוכחית, נוכל ליצור עולם שליו יותר, לשקם ולאושש את הסביבה שלנו ואת המינים בסיכון שבה, להדביר את מרבית המחלות הקשות ולאפשר לכל בני האדם לחיות חיים ארוכים, בריאים, פעלתניים, יצרניים ומשמעותיים. ילדינו ונכדינו ישגשגו כולם באופנים שאיננו מסוגלים אף לדמיין.
אלו הם הכוח, ההבטחה והיופי של הקפיטליזם הקשוב.