3 שיעורים על מנהיגות בזמן משבר מחברת בארי ווהמילר

(BARRY WEHMILLER)

מאת : Nathan Havey, CEO, Thrive Consulting, Co-Founder & Co-Facilitator of the Conscious Capitalism Consultant Certification Program

 

בדיעבד, היינו יכולים לראות את המשבר מגיע. היו תמרורי אזהרה מוקדמים ואם היינו עוצרים רגע לחשוב, היינו מתכוננים לזה חודשים מראש. אבל כשזה הגיע, זה הגיע במהירות שלא תיאמן. אי אפשר היה להתעלם מזה. אי אפשר היה להתנהל כאילו הכל כרגיל. גלי ההלם שהתפזרו בכלכלה איימו בהתמוטטות מוחלטת של המערכת. השנה הייתה שנת 2008 וסוף העולם היה נראה קרוב.

באביב של שנת 2020 שוב מצאנו את עצמנו ניצבים בפני איום משמעותי על העסקים שלנו, גדולים וקטנים. יש דמיון בין המשברים האלו (הפתאומיות והחומרה) ויש חלקים מאד שונים (ריחוק חברתי, שהייה בסגר). אבל בעוד אנחנו נאבקים כדי להתמודד ולשרוד, אני רוצה להסב את תשומת ליבנו למקרה חשוב במיוחד משנת 2008 שיכול לעזור ולהדריך אותנו בדרך כזו, כך שאולי נצא מהמשבר הזה מחוזקים.

ב - בארי ווהמילר (BARRY WEHMILLER), חברת סחורות קפיטל בשווי 2 ביליון דולר עם אלפי עובדים ברחבי העולם, ההזמנות פחתו ב – 35% בשבועות הראשונים של שנת 2009. במשברים קודמים, החברה לא היססה להקטין את גודלה באמצעות פיטור עובדים במהירות וללא מחשבה נוספת.

אבל למשבר הזה, קדמו שנות השקעה בבניית תרבות ארגונית קשובה. כשהוא נאבק בשאלה כיצד להתמודד, המנכ"ל בוב צ'פמן (Bob Chapman) ידע כי הפעם, הקטנת גודל החברה יחסל את התרבות הארגונית המצוינת הזו. לפתע, עלתה בו שאלה :

מה תעשה משפחה אוהבת במקרה של משבר?

התשובה הייתה לו ברורה – כולם נרתמים לעזור.

צ'פמן החליט לנסות מערכת של חופשות מרצון כדי לעזור להתמודד עם המציאות הכלכלית של המצב, בדרך שהוא קיווה שתסייע לו לשמור על כל העובדים בחברה. הוא שיכנע את הנהגת החברה להסכים לתכנית באמצעות זה שביקש בהם להקשיב גם עם ראשם וגם עם ליבם. הוא שאל אותם כמה שאלות :

כמה מכם פוטר אי פעם?

כיצד ההרגשה ללכת בביתך שלך ולספר למשפחה שלך "אמרו לי לפנות את חפצי עד השעה 17:00, אני לא יודע איך נסתדר עם תשלום המשכנתא החודש, אני לא יודע איך נסתדר עם תשלומי הרכב החודש, אני לא יודע מה נעשה כי אין משרות פנויות"?

תכנית החופשות מרצון יושמה עם טוויסט חשוב : בכל המפעלים, עובדים יכלו לשנות את אורך החופשה בינם לבין עצמם, כל עוד המפעל השיג את החיסכון הרצוי. המשמעות הייתה כי עובד בעל יציבות כלכלית, היה יכול לקחת זמן חופשה נוסף לטובת קולגה, שעבורו החופשה עלול היתה ליצור משבר. התכנית עבדה, והחברה החזיקה מעמד במיתון בלי לאבד אף עובד. החוויה חיזקה את קשרי האמון בין העובדים במפעלים ברחבי העולם וכן בין העובדים להנהלה.

בשנת 2010, חברת בארי ווהמילר חזרה חזקה מאי פעם לשנה הטובה ביותר בתולדות החברה עד אז. צ'פמן זקף זאת לזכות העובדה שהם לא היו צריכים להתחיל לשכור מחדש עובדים כשההזמנות התחדשו, וכן לזכות המורל הגבוה של הצוותים שקיבלו הוכחה נוספת לכך שהם עובדים בחברה שאיכפת לה מהם כמו משפחה. כיום, הסיפור הזה הוא ממש מוצג קדוש בתרבות הארגונית של החברה, הוכחה לכך שהחברה היא שונה.

חשוב לשים לב שבשנת 2009, לצ'פמן לא היה מושג מתי או אם בכלל העסק יתאושש. לא הייתה לו ערבות לכך שתוכנית החופשות תעבוד. אבל עבורו זה הרגיש כמו הדבר הנכון לעשות.

בחזרה לזמן ההווה, מנהיגי עסקים בכל גודל ניצבים כעת בפני החלטות דומות. האופן בו נגיב, ישפיע בדרכים רבות על הצוותים שלנו, על העסקים שלנו ועל כלל מחזיקי העניין שלנו. ההשלכות הפיננסיות מאד מוחשיות, אך כך גם ההשלכות למערכות היחסים שלנו, שסביר להניח שלא ישובו לתפקד בקלות אחרי שהמשבר יעבור.

 

המשבר הזה לימד את צ'פמן שיעור שבעיניו הוא קריטי : "מי שאתה ניכר בזמנים קשים, לא זמנים טובים".  

 

 

 

 

 

 

 

אז מי אנחנו? ההתמודדות שלנו עם המשבר הנוכחי תהיה בעלת השפעה משמעותית. כדי לסייע למנהיגים ומנהיגות להחליט נכון ולצלוח את התקופה בדרך הטובה ביותר שאפשר, אני רוצה להציע 3 דברים שיתכן שאנחנו רוצים למקד את הצוותים שלנו בהם כרגע :

1. להתחיל בעיקרון המדריך של בוב צ'פמן – מה תעשה משפחה אוהבת במקרה של משבר? כולם נרתמים לעזור.

בזמני משבר, כל חבר במשפחה אוהבת ירתם לעזור. חשוב לא לאבד קשר עם החלק החשוב ביותר בעיקרון הזה : האיכפתיות. בהקשר הזה, חברות יכולות לתקשר את הצרכים שלהן וכך לא רק לומר מה הן צריכות, אלא גם לסייע למחזיקי העניין שלהן לעשות אותו הדבר. מה שהופך את זה לאפשרי, זה מעבר משיחה של פחד לשיחה של פתרונות בעלי ערך לכולם.

2. לשים לב להזדמנויות לטווח הארוך

בזמני משבר, במנטליות הישרדותית, צמצום לטווח הקצר הוא טבעי. בזמן שיש הרבה דברים לטווח הקצר שעלינו להתמודד איתם בזמן משבר, זה חשוב בצורה קריטית לחשוב גם מעבר למשבר. כפי שצ'פמן מזכיר לנו, מי שאנחנו בזמן משבר – זה מי שאנחנו. אם לחברה יש ייעוד נעלה, ערכי ליבה ו/או חזון עבור העולם שהיא מנסה ליצור, זה הזמן הקריטי ביותר להיות נאמן לאידיאלים האלו.

חברות שעושות את זה היטב עשויות לגלות, בדומה לחברת בארי ווהמילר, שהרגע הזה יהווה בידול רב עוצמה, שיתדלק דברים חיוביים לעשורים קדימה.

כשהמשבר יחלוף (והוא יחלוף), הצוותים בחברות האלו יהיו מוכנים לחזור מיד לעבודה בזמן שאחרים יאבקו לשכור עובדים מחדש. כשהשמועה על כך תתפשט, סביר להניח כי החברות האלו יהפכו להיות מועדפות עבור טאלנטים מחפשי עבודה, ספקים ושותפים חשובים נוספים.

אין ספק שזהו חזון מאד אופטימי, אבל כפי שחברת בארי ווהמילר גילתה בשנת 2009, יש הזדמנות גדולה גם בזמן משבר.

3. לתקשר עם כל מחזיקי העניין

בזמן שהדוגמא של חברת בארי ווהמילר מתמקדת בעיקר בעובדי החברה, המשבר הנוכחי דורש מאיתנו להרחיב את הדאגה המשפחתית הזאת גם ללקוחות שלנו, לספקים, לקהילה הסובבת ולמחזיקי עניין נוספים. זה אולי ידרוש זמן ומאמץ נוסף, לבדוק עם מחזיקי העניין מה הם הצרכים האמיתיים שלהם, וכן לשתף בצרכים שלנו. הקסם של תכנית החופשות של חברת בארי ווהמילר היה ביכולת להתאמה אישית לצרכים של יחידים. האם אנחנו יכולים לשאוף לאותו הסטנדרט?

מקרה לדוגמא

דוגמא אישית עשויה לספק מקרה בוחן רב ערך בזמן אמיתי. כמו הורים רבים אחרים, בית הספר של ילדי סגור כעת לתקופה של לפחות 3 שבועות. מאחר וזה בי"ס פרטי, הורים משלמים שכר לימוד כדי לשלוח את ילדיהם לשם. כמו הרבה מהחברות שלנו, גם צוות ההנהגה של ביה"ס נמצא במצב קשה.

הם מחוייבים לשמירה על תשלום משכורת למורים שלהם במהלך המשבר הזה, אבל זה לא באמת הוגן כלפי ההורים לבקש מהם לשלם שכר לימוד בתקופה בה ביה"ס סגור. אם מסתכלים על זה לטווח הקצר, יש כאן טרייד אוף בלתי נמנע ודי מכוער.

אבל אם אנחנו יכולים להיות בתקשורת עם מגוון מחזיקי העניין שלנו ולהאריך את ציר הזמן במעט, אפשרויות חדשות מתגלות.

במטרה לתמוך בביה"ס, חלק מהמשפחות יהיו מוכנות ומסוגלות לשלם שכר לימוד במהלך המשבר, במיוחד אם ביה"ס יוכל להחזיר באופן חלקי או מלא את התשלום הזה במהלך הזמן או לחילופין להציע להם תועלות / רווחים אחרים יצירתיים כשהמשבר יחלוף.

משפחות אחרות אולי חוות קשיים מדאגות בריאותיות, איבדו עבודות או משכורות, והפחתה בהוצאות שכר הלימוד יכולה להיות הבדל מאד משמעותי עבורן עכשיו. באופן דומה, יש חלק מהמורים שיתכן וזקוקים לכל דולר מהמשכורת שלהם כדי לשרוד את המשבר, בעוד שיתכן שאחרים נמצאים במצב בו הם יכולים לוותר על חלק מהמשכורת או אולי אפילו על כולה לכמה שבועות או חודשים.

רק כשניכנס לשיחה משמעותית עם מחזיקי העניין שלנו, נדע את כל העובדות של המצב. ברגע שנדע את כל העובדות, נוכל להבין בצורה יותר טובה מה אפשרי.

אבל אנחנו יכולים להרחיב עוד את האפשרויות שלנו באמצעות זה שנרחיב את השיחה מעבר לעובדים ולקוחות. אם השיחות עם מחזיקי עניין אלו לא מניבות תקציב שניתן לעבור איתו את המשבר, צוות המנהיגות יכול ליצור קשר עם ספקים, גופים פיננסיים ומחזיקי עניין אחרים, כדי לבדוק אם הם יכולים לדחות את התשלום בכמה חודשים כדי לעזור לנו לשרוד את הסערה ואז להדביק את הפער בשנה, שנתיים הבאות. במקרה של גופים פיננסיים, הלוואת חירום עם תנאים טובים גם כן יכולה להיות אפשרות.

כדי לסבך את העניינים עוד יותר, בדומה לכל משבר, המשבר הזה הוא דינמי מאד. התנאים משתנים כמעט על בסיס שעתי. בתיה"ס סגורים ל – 3 שבועות. מה אם זה יהפוך ל – 8 שבועות? מה אם ליותר מזה? אנחנו לא יודעים מה יקרה, ואין לנו אפשרות לדעת. כל מה שאנחנו יכולים לעשות זה להתמודד עם מה שאנחנו כן יודעים, ולעשות כמיטב יכולתנו כדי להישאר בתקשורת ככל שהסיטואציה מתגלגלת.

במשפט אחד, 3 הדברים שקפיטליסט קשוב יכול לעשות במשבר, הם לדאוג ולהיות איכפתי כלפי אנשים, לפעול בעקביות עם המטרות והעקרונות שלו לטווח הארוך ולהיות בקשר כל הזמן עם מחזיקי העניין שלו כדי לראות איך ניתן לענות על צרכיהם בצורה הטובה ביותר ובאופן הדדי. עשייה של הדברים האלו יכולה להרחיב את האפשרויות שלנו באופן דרמטי ולבנות רמה גבוהה מאד של אמון. זוהי הזדמנות משמעותית בכל משבר, וכעת היא לפתחנו.

לקריאה נוספת :

המאמר המקורי באנגלית כאן

חברת בארי ווהמילר פיתחה פרוטוקול קבלת החלטות מלא תובנות לזמני משבר כאן

  • Black Facebook Icon
  • Black YouTube Icon
  • Our YouTube
  • Black Facebook Icon